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管控模式选择与企业制度体系建设

来源:本站 最后更新:2018-10-25 14:40:22 作者:汉哲管理研究院 浏览:525次

制度的本质特征是体现责、权、利的统一。不同类型的管控模式,表现为不同的控制重点和控制方式。“投资管理型”的管控模式,意味着总部更多关注下属企业财务方面的表现、以加强财务控制为主要的管控手段;“战略管理型”的管控模式,除了对下属公司进行财务控制之外,还要对下属企业的战略规划,以及与战略规划相关的重要经营管理活动进行管控;而“操作管理型”的管控模式则侧重于直接插手下属企业的重要经营管理活动。不同的额管控模式,没有高低优劣之分,但不同的模式意味着企业控制的重点、控制的深度有所不同,而与管控模式密切相关的管理制度、规范、规则、程序等,必然要与企业管控模式相适应,因此,管控模式的选择是制度体系建设的重要前提。

1、管控模式设计的内容

管控就是母公司对子公司管什么?管到什么程度?怎样管?通过确定母子公司的管控模式,可以明确划分母子公司的管理界面,明确母公司(集团总部)的定位和主要管理职能,将各项管理职能固定下来,就形成了集团总部层面的制度体系。不同类型、不同管控模式的公司对规章制度的要求是不同的-从财务控制型到运营控制型,随着集权程度的提高,母公司(集团)承担的职能增多,而子公司的职能则相应减少,这就意味着,集团制度体系的内容在不断扩充,深度在不断加深。

2、加强制度体系建设实现企业科学管控

管控模式在多级企业的运营中具有核心的地位。缺乏科学、合理的管控体系,多级企业要么控制过细、统得过死,下一层级的单元缺乏效率和反应能力;要么失去控制,下一层级的单元自行其事,偏离上一层级的战略意图,甚至挥霍资源、转移利益,出现不必要的内部竞争。因此,集团管控在很大程度上是如何处理集权与分权关系的问题,是在各个层级的权力、利益和责任之间找到平衡点的问题,是使得各级业务单元既能够快速反应、自主创新,又能够符合总体目标、不损害整体利益的问题。

制度体系在母公司与所属单位之间起到“粘合剂”的作用:通过规章制度体系,将母子公司的关系以法律的形式固定下来。因此,制度体系建设要体系上级企业的管控模式,并紧密围绕管控模式,力求做到“主次分明、重点突出、责权清晰、管控有力”。在明确的战略指导下,根据企业的实际,将集团内各业务单元划分为不同的责任中心,分别赋予与其自身情况相适应的、符合集团战略要求的责任与权利。

管控模式的设计由三个基本要素构成,即:结构形式、流程、制度。

所谓结构形式,是指实施企业管控的依托对象,即构建企业的形式框架(如股东会、董事会、监事会的三会治理形式,直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构形式)与岗位结点(董事长、总经理、各部部长、主管、部门员工等各级工作岗位)。
所谓流程,是指导企业运作所遵循的路线,包括管理流程(如经营者选拔与淘汰流程、战略规划流程、财务报销流程等)与业务流程(如产品研发流程、产品制造流程、产品销售流程等)。

所谓制度,可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满,如果将流程比作道路的话,制度就是交通规则,流程的实施可以通过相应的制度来规范。例如,一件产品的销售涉及到营销部门的“销售管理办法”、财务部门的“资金管理办法”,物流部门的“货物运输管理办法”等等一系列规章制度。另外,作为结构形式结点的工作岗位,如果不赋予其岗位职责,如果没有一系列的人员管理办法,也无法有效运作。

流程、制度和结构形式三要素构成了一个完整的“管控有机体”。其中,结构形式好比是人体的骨骼,流程好比是人体的神经,制度好比是人体的肌肉。有了骨骼,人体才能完成各种动作;有了神经,人体才能指挥身体的各项运动;而有了肌肉,人体才能更丰满,才能更完美、适度地完成各种动作。



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