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我国民营企业从“人治”到“法治”的发展历程

来源:本站 最后更新:2018-09-25 20:30:56 作者:汉哲管理研究院 浏览:574次

1992年邓小平南巡讲话之后,我国迅速确立了社会主义市场经济的主体地位,其中,对非公经济的地位和作用有了新的定义,民营经济不再是“补充”,而是与公有制经济共同发展。近年来,民营经济已经逐步成为中国经济发展的最大动力,民营企业已经成为吸纳社会就业的重要主体。然而,一个不可否认的事实是:我国民营企业普遍生命周期短,持续经营能力差,其中重要原因之一,就是制度化程度低、对于人的依赖度过高而导致的不稳定。在全球化的背景下,在移动互联网时代的日益激烈的竞争形势下,民营企业的管理制度化是必然趋势。

从民营企业的发展阶段来看,大致可以划分为:初步发展阶段、快速发展阶段、稳定成长阶段,不同阶段的民营企业,在制度管理方面也有着不同的诉求。

1、初步发展阶段

在企业创立初期,并没有严格意义上的管理制度。此时,经营者相对较低的文化素质与其业务的迅速膨胀形成巨大反差,企业员工少、资金少、产品少、组织结构简单,规范化程度低,所有权力集中于老板一人手中,在企业管理方面有很多空白和漏洞。这一阶段的企业,治理结构不健全,主要是人治,老板在企业的发展过程中起着决定性作用,企业的管理方式以家长式管理和家族式管理为主,对制度的显性需求不大。

在初步发展时期,企业组织分为两大阶层:创业者和员工,创业者完全控制企业的经营管理,实行直线式指挥。在这个时期,“人和”和“血缘”成为企业的凝聚力,起着举足轻重的作用,这种简单、集权的管理模式具有高度的灵活性,对市场的反应快、决策执行速度快,资金运用效率高,资本回报率往往也最高。
企业规模扩大到一定规模,有了稳定的产品,进入成长期,家长式管理制度就不再适应企业内外环境的变化,这时候创业者会在保有家长制的前提下,让更多的家庭成员来分担部分工作,这就形成了家族式管理制度。家族式管理模式下,创业者以自身为核心,把其家庭成员放在监督、财务、采购、销售等关键位置上。这一阶段的管理制度和家长式管理制度相比没有发生质的变化,依然是领导集权制,只是在个人核心外增加了由家庭成员组成的小圈子,以及由远亲和朋友组成的中圈子。此时,企业权责统一、自主管理、灵活性高、效率高、凝聚力高、向心力强、管理层配合默契,对这一时期的企业发展具有推动作用。

总的来说,在企业创立初期,这种家长式、家族式的管理体制虽不符合科学管理的要求,但是在这一特定时期却有它的优越性:

(1)管理层次少,易于沟通,节约管理成本;
(2)凝聚力强,成员拥有同样的价值观,信任度较高;
(3)所有者即经营者,不存在激励、约束问题;
(4)管理人员少,意见容易统一,可以快速应对外部环境的变化。

但是,当企业发展到一定规模时,这种管理体制的弊端也就逐步显示出来,这些问题包括:

(1)全凭企业所有者经验进行决策,一旦失误,整个企业就会陷入困境;
(2)接班人选择困难,其家人、子女未必适合经营本企业;
(3)往往出现任人唯亲现象,对家族外的有能力的人员没有吸引力;
(4)封闭的产权制度,企业很难得到大的发展。

2、快速发展阶段

随着企业业务和市场的不断扩大,企业成员增加,原有的企业组织结构无法适应企业发展的需要。这时,为了适应企业发展的需要,必然要对原有的组织结构进行调整。明显的变化就是:以职能部门划分工作任务,逐步复杂化和规范化,需要制订较为正规的制度和规则。

在这一时期,管理的作用开始凸显,如何通过一系列的管理活动巩固企业的经营成果,支持企业的继续发展,是此时面临的重要问题。管理者所拥有的传统的、简单的管理经验已经无法满足企业发展的需要,企业面临着经营和管理的双重风险,因此,在这个阶段,大部分的企业开始进行管理职能的分工,建立专业化的职能管理部门。

这个阶段的企业,已经需要建立一套相对完备的制度,包括:财务管理、人事管理、营销管理、生产管理、采购供应管理、技术质量管理、行政法务管理,等等。虽不一定十分复杂,但必须涵盖到管理的各个方面。其根本原因在于,在这一阶段,由于企业的快速发展,创业团队已经很难掌握全部的生产经营过程,以及熟知每一个人员,依直观、凭经验、靠感情的管理已经无法满足企业运营的需要,建章立制,逐步依靠制度来管理企业,已经成为企业经营管理的必须。

但是,这个阶段,企业制度依然不是科学的、系统的。许多决策的制定还缺乏科学论证,随意性、主观性还比较大。尤其是在用人、激励、财务、内控方面,受传统宗法思想的影响,民营企业中任人唯亲、唯信的依然非常普遍,因为人治而破坏法治的现象还时有发生,这种情况甚至会造成优秀人才的不满及流失。

3、稳定发展阶段

经过快速发展,已发展到一定阶段、具有一定规模的企业需要更加完善和科学的管理制度,尤其是当最初的创业者不具备胜任条件,不能在驾驭指挥整个企业持续发展时,从外部市场选择有能力的职业经理人,完成家族式管理向现代企业制度管理的转换,进行内部管理机制的创新就成为必然的选择。

在这一时期,企业经营者通过引进管理、引进人才、建立符合自身企业特点的组织架构、规章制度、企业文化,以增强市场竞争力、扩大企业规模。但这一过程并不是轻易可以完成的,会伴随民企老板与经理人在经营管理理念上的矛盾磨合、先进的经营管理体系与企业固有的经营管理痕迹间的矛盾磨合。这个矛盾可能会经过几年时间才能顺利转型,使企业进入持续、稳定的发展阶段。

在这个阶段,面对我国民营企业的内部控制及其制度体系存在产权“独吃”与内部决策的“独断”、内部组织与人事控制薄弱且手段落后、内部控制制度不健全且执行体系涣散等问题,必须通过组织结构控制制度建设、人事控制制度建设和业务控制制度建设构建我国民营企业现代内部控制制度体系。民营企业也开始借助咨询公司的力量,开始逐步学习和引进西方管理制度,并重视人才的培养及引进,重视人力资源结构的调整和优化。

民营企业必须向一些发达国家学习,探索建立一种共同承担风险的企业制度,逐步建立有限责任公司和股份制公司等企业组织形式,逐步适应市场经济发展要求;积极参与国际市场竞争,建设现代企业制度是民营企业进一步发展壮大的必然选择;同时,建立现代企业制度是进行市场融资的一个重要条件。民营企业无论是通过银行等中介机构进行间接融资,还是通过在国际市场发行股票进行直接融资,都必须提升企业的社会化程度,改革企业的经营。建立现代制度是进行企业内部管理体制改革的必然需要。实践证明,民营企业要实现向现代企业制度的过渡,就必须突破家族式管理模式的束缚,引进市场竞争机制,克服自身存在的责、权、利关系不清的弊端。

 



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